1- عدم مسئوليت پذيري                                          2-عدم موفقيت در ايجاد پيشرفت در كارمندان

3- سعي در كنترل نتايج به جاي تأثير برافكار                  4- پيوستن به يك گروه اشتباه

5- مديريت يكسان برافراد                                         6- فراموش كردن اهميت سود

7- تكيه بر مشكلات به جاي اهداف                             8- دوست به جاي رييس

9- ناتواني در ايجاد استانداردها                                   10- عدم موفقيت در آموزش به كاركنان

11- ناديده گرفتن بي كفايتي كارمندان                           12- قدرداني صرف از كارمندان برجسته

13- سعي در تحت نفوذ قراردادن ديگران           

1- عدم مسئوليت پذيري

           اگر شما به سازمان خود توجه داريد ولي كارمندان خود را دوست نداريد، آنها را مقصر ندانيد. اگر روش كاري خود را دوست نداريد اشتباه را در خود جستجو كنيد نه در بازار. اگر از درصد سود خود راضي نيستيد تورم را مقصر ندانيد بله به عملكرد خود با دقت نگاه كنيد. يك مدير بايد جلوي اشتباهات خود را بگيرد و اگر شما اين كار را نكنيد در نهايت اين اشتباه‌ها هستند كه شما را از حركت باز مي‌دارند . يك مدير كارآمد براي رسيدن به نتيجه بايد مسئوليت‌پذير باشد .

           يكي از مسائل مهم مسئوليت‌پذيري ، توانايي قبول اين مطلب است كه ما همه چيز را نمي‌د‌انيم . مديران ضعيف هيچگاه اين دو كلمه را نمي‌گويند« من نمي‌دانم» و در عوض مي‌گويند « بگذار بعداً مي‌گويم» و سعي مي‌كنند براي حفظ آبرو نصف روز را به دنبال جواب بگردند . ديگران فروتني مي‌كنند و مي‌گويند « من فكر مي‌كنم  اگر خودت دنبال اطلاعات بگردي شايد برايت بهتر باشد» بعضي به راحتي دروغ مي‌گويند و اميدوارند حدسشان درست باشد.

           به عنوان مدير بايد به كارمندان خود بفهمانيم كه برده نمي‌خواهيم، بلكه مي‌خواهيم با هم در يك رابطه دو سويه كار كنيم كه از طريق آن هر يك از افراد بتواند نيازهاي شخصي خود را برآورده سازد. اولين قدم براي برقراري اين ارتباط اين است كه يك مدير درون گرا باشيم و مسئوليت كارهاي شخصي خود را به عهده بگيريم .

2- عدم موفقيت در ايجاد پيشرفت در كارمندان

مديريت يك هدف اصلي دارد و آن توانايي فراهم كردن امكانات اوليه كار در مرور زمان حتي  با تغيير پرسنل و يا عدم حضور مديران است  سازماني  كه به  درستي كنترل شده باشد مي تواند، حتي با تغيير كارمندان و يـاعدم حضور موقتي و يا دائمي هر يك از مديران ، به روند موفقيت خود ادامه دهد . مـديران بايـد باغبانـان بذرهاي در حال رشد و پيشرفت باشند. هر مديري بايد بداند خد اوند بذرهاي پيشرفت را در نهاد هر انساني قرار داده است . هر يك از ما بـه جاي خود مهم هستيم و يك مدير خوب مي تواند اين بذرها را به ثمر برساند .

تجربه من درباره كارمندان اين است كه آنها به طور كلي كاري را انجام مي دهند كـه شـما مـديران از آنها انتظار داريد . اگر شما  انتظار داشته باشيد خوب كاركنند ، آنها وظيفه خود را انجام مي دهنـد . بـرعكس اگر انتظار داشته باشيد ضعيف عمل كنند ، آنها مجبور هستند اين گونه رفتار نمايند . من معتقدم كارمنـدان عادي كه نهايت سعي خود را براي برآوردن انتظارهاي بالاي شما انجام مي دهند، بهتر از كاركنان رده بالايي هستند كه اعتماد به نفس پاييني دارند . در افراد خود انگيزه ايجاد كنيد تا توانايي هاي بالقوه آنها را شـكوفا كرده و ميزان عملكرد ايشان را  ارتقا دهيد .

مديراني كه نمي توانند بر نياز به محبت خود غلبه كنند، هرگز نمي توانند افـراد بهـره وري بسـازند در نتيجه گروه كاري آنها ضعيف مي ماند و در نهايت هرگز نمي توان برپايه افراد ضعيف,  يك تيم قوي و كارآمد ساخت . امتحان يك مدير، كاري كه او مي تواند به تنهايي انجام دهد نيست ، بلكه كاري است كـه كاركنـانش بدون حضور او مي توانند انجام دهند.

 شما خود را يك مدير با مسئوليت مي دانيد؟ آيا شما كار درستي انجام مي دهيد؟ آيا حل مشكل وظيفـه شماست؟ بله و خير :مطمئنا " شما بايد بايستيد و به مشكل هر يك از كارمندان خود گوش دهيد و تا حد امكان با آنها مشورت كنيد . اما هيچ مدير با كفايتي به كارمندان خود اجازه نمي دهد تا با مشكلي به دفترش بيايد و حل نشـده از دفتر خارج شود . به ياد داشته باشيد كه عدم استفاده از استعدادهاي بالقوه افراد زيردست يك اشـتباه مهلـك اسـت و اين اشتباه به وقت شما و كارآيي كارمندان لطمه مي زند . چه مدير يك شركت بزرگ باشيد و يا يك بخش اداري بزرگ، با خود بينديشيد كه افراد در نبود شما، چگونه عمل خواهند كرد :آنها در كجا بيشتر مشكل پيدا مي كنند؟ در كجا با بزرگ ترين مشكل روبرو خواهند شد؟ اگر ليستي از اين نواحي مشكل آفرين تهيه كنيد ، فهرستي از تعهدات خود نسبت به افراد و سازمان خود در اختيار خواهيد داشت.

3- سعي در كنترل نتايج به جاي تأثير برافكار

واضح است مردم عملكرد متفاوتي دارند . بعضي از آنها بسيار بهر ه ورتر از ديگران هستند . بعضي افراد صرف نظر از محل كارشان ، حال چه در اطاق تايپ باشند ، يا ساختمان پردازش اطلاعا ت ، يا به عنوان عامل فروش كار كنند و چه پرستار بيمارستان باشند، بيش از ديگران سودمند هستند.

تفاوت بين فرد موفق و ناموفق مشخص است:

فرد موفق عادت انجام كارهايي را كه افراد ناموفق انجام نمي دهند ، در خود افزايش داده است .بيشك عوامل زيادي برموفقيت تأثير دارند، اما دليل اصلي آن خوب كار كردن اين افراد است . ما در موارد مختلفي ناموفق بود ه ايم، زيرا تنها برفعاليتي كه افراد بايد انجام دهند و نتايج  مورد نظر تكيه كرده ايم. ما با آگاهي بر اينكه آن عملكرد از رفتار يا فعاليت نشئت ميگيرد فكر ميكنيم.

محصول نهايي يك زنجيره دوطرفه است . اما اين زنجيره ابتدا از فكر كارمندان آغاز ميشود.

ابتدا يك فكر يا ايده بايد مورد قبول ذهن قرار گير د . اين فكر سپس باعث ايجاد احساسات دروني فرد مي شود. اين احساسات به نوبت برفعاليت تأثير مي گذارد. آنگاه فعاليت مفيد منتهي به يك سري عادت هاي عملي مي شود كه در نهايت رو ش هاي كاري باعث به وجود آمدن نتايج نهايي مي شوند . از اين زنجيره دوسويه استفاده كنيد تا تغيير اساسي در بيلان بهر ه وري شما ايجاد شو د .

4- پيوستن به يك گروه اشتباه (مراقب كلماتي كه بكار ميبريد باشيد)

اگر شما از خود و يا مديران خود ضمير “ آنها ” را بشنويد، بايد علائم هشدار دهنده شروع به چشمك زدن كند، “ آنها ” چه افرادي هستند؟ البته كه آنها بايد درون سازمان باشند . اما اگر اشخاصي به نام “ آنها ”در سازمان وجود داشته باشند، بايد حتماً زيردستان شما باشند.

وقتي يك مدير ، رييس ارشد خود را با ضمير “ آنها ” مي خواند، خود را از لحاظ فكري مدير نمي داند، همچنين حتي خود را در ميان گروه مديريت نمي بيند. بنابراين بين اين كارمندان و ساير اعضاي تشكيلات يك خط مرزي مي كشد. او در برابر گروه مديران احساس عجز مي كند و مهم تر از همه در برابر كارمندانش عاجز است و همه آنها قرباني بيماري ضمير نامناسب او مي شوند. افكار مسري مي توانند از يك كارمند به كارمند ديگر منتقل شوند . اگر اين افكار مثبت باشند از مسري بودن آن خوشحال مي شويد، اما نوع منفي آنها كشنده هستند.

اين افكار به خصوص هنگامي بسيار خطرناك هستند كه از بيماري نامناسبي نشئت گر فته باشند . تمام مديران بايد مشكلات بعدي را بشناسند و مراقب اين افكار باشند.

5- مديريت يكسان برافراد

مديري كه سعي مي كند بر كارمندان خود به يك طريق و با استفاده از يك روش سرپرستي نمايد بايد خود را آماده رويارويي با ناكامي ها كند. چنين فردي هرگز در كار خود موفق نخواهد شد. البته نميداند چرا!...... 

 اما يك مدير موفق ، تفاوت هاي ذاتي شخصيت افرادش را مي شناسد و با آگاهي از نقاط ضعف و قوت آنها به صورت نفر به نفر بر آنها رياست ميكند.

 شيو ه هاي ضعيف مديريت  در اينجا به دا م هايي اشاره مي كنيم كه مديران به خاطر ضعف و فقدان آگاهي در آن افتاده اند:

رداي مديريت : اين ضعف مديريتي ناشي از ديدگاه كارفرما نسبت به جايگاه خود است . اغلب مديران به مسئول جديد آموخته اند كه نقشي درخور يك مدير ايفا كند . چنين مسئول هايي چنان قيافه رييس به خود مي گيرند كه انگار رداي با ابهت يك مدير را فقط برتن او كرد ه اند. اين رفتار به ظاهر مديريتي نه تنها به سازمان كمكي نميكند، بلكه به آن آسيب هم مي رساند.

 مديريت گروهي : بسياري از مديران سعي مي كنند در يك زمان، با تمام كارمندان خود ارتباط داشته باشند تا از برخوردهاي شخصي تهديدآميز پرهيز كنند. چنين شيو ههاي ضعيفي شكل هاي متفاوت دارد:

مديريت از طريق برقراري جلسات كارمندان: مديران جاه طلب به تدريج درون اين تله مي افتند. آنها به راستي عقيده دارند كه جلسه هاي هفتگي و ماهانه با كارمندان، بزر گترين فرصت براي اعمال رياست است. آنها در طول اين جلسه ها آموز شهاي خود را به رخ ميكشند، اطلاعات را رد و بدل مي كنند، بعضي از مشكلات را رفع مي كنند و حتي كاركنان را تشويق مي كنند. اما آنها نمي توانند مديريت كارآمدي داشته باشند.

حمله به بي گناه و گناهكا ر : اين نوع مديران همواره در جلسه هاي خود بي گناه و گناه كار را همراه با هم مورد حمله قرار مي دهند.

مديريت مناسب افراد

• با كارمندان خود به صورت تك تك صحبت كنيد

• هوشيار باشيد و در دسترس

كليه مديران كارآمد ، از تركيبي از اين رو ش ها يا شيو ه هاي اصلي مديريتي، استفاده مي كنند كه بسته به نيازها، عواطف يا شرايط خاص كارمندان تغيير مي كند. مديريت ديكتاتوري، مديريت خشك و مقرراتي، مديريت دموكراتيك، مديريت فرد ي

6- فراموش كردن اهميت سود

همان طور كه گفته شد مديريت يك هدف اصلي دارد و آن ايجاد شرايط براي ارتقا ي كار ا سـت . اگـر بـه تمام نقاط دنيا سفر كنيد . خواهيد ديد مهم ترين روشي كه به وسيله آن هر شخصي مي توانـد مـديريت را ارزيابي كند توانايي مديريت براي سوددهي شركت است . سود را يك شاخص بازده اقتصادي مي نامنـد و آن همان ميزان پول مازادي است كه بعد از تمام هزينه ها باقي مي ماند . هيچ شركت يا مؤسسه اي نمي تواند بدون سود مازاد برهزينه به فعاليت خود ادامه دهد.

 من نمي توانم هيچ منصب مديريتي را مثال بزنم كه به ايجـاد سـود در شـركت گـره نخـورده باشـد . در كـار تجـارت، سرمايه گذاري هميشه بايد با در نظر  گرفتن عامل زمان انجام شود . اگر يك سرمايه گذاري بعـد از مـدت معيني نتيجه نداد شما ضرر كرده ايد . پس سعي كنيـد از اشـتباه هـاي خـود درس بگيريـد و راه ديگـري را برگزينيد .

تعجبي نيست افرادي كه به سرعت وابستگي خود را به سود ناديده مي گيرند، اغلب درمي يابند كه بـه تدريج با سخت تر شدن اوضاع، بودجه هايشان كاهش مي يابد . مـديري را مـي بينيـد كـه چـون نتوانسـته همكاران خود را در چارچوب كمك به سازمان به سوي سودرساني حفظ كنـد ، دربـدترين شـرايط ممكـن است مجبور به كاهش بودجه هاي شركت شود . در چنين شرايطي، اولـين ضـربه متوجـه مـديران بخـش آموزش، مديران بخش توسع ه محصولات جديد، مدير تبليغا ت و مدير روابـط عمـومي و سـاير كارمنـدان مي شود . اين اتفاق بدين دليل روي مي دهد كه آنها نتوانتسه اند ارتباط مستقيم شـركت بـا منـافع مـالي را براي همه روشن كنند .

اگر شما نمي توانيد رابطه بين فعاليت هاي خود و سودهاي شركت را درك كنيد به شما مـي گـويم كـه جايگاه شما، حدا قل جايگاه آسيب پذيري است و هر مديري وظيفه دارد آن توپ قرمز را در هر شـرايطي كه باشد زمين نيندازيد .

7- تكيه بر مشكلات به جاي اهداف

 بسياري از مديران 90 درصد وقت خود را صرف حل و فصل مشكلاتي مي نمايند كـه تنهـا روي 10 درصـد ا ز ميزان بهره وري شركت تأثير دارد . در  بسياري از موارد، آنها آنقدر خود را درگير اين مشـكلات كـرده كـه اهداف خود را فراموش مي كنند چند سال پيش من با شركتي مشاوره كردم كه به اين اشتباه مديريتي پي برده بود . آنها در پاسخ به اين مشكل سعي كردند كلمه مشكل را از دايره لغات مديران خود حذف كنند و همكاران آنها بـراي اشـاره بـه مشكلات از كلمه فرصت ها استفاده مي كردند . شركت در جلسه كارمندان اين شركت، بـراي مـن بسـيار جالب بود . زيرا شنيدم مديران مي گفتند : “ به فرصتي برخورده ايم كه حل آن براي ما دشوار است .”

ما نقطه مقابل تمركز روي مشكلات را قو ه ابتكار مي ناميم . وقتي در مشـكلات غرق مي شويم و نتايجي را كه مي خواهيم به دست آوريم، ناديده مي گيريم، اين باعث مي شود ابتكـار عمـل در مـا از بـين برود . قوه ابتكار مي ميرد يا حداقل سركوب مي شود، مگر اينكه توجه خودمـان را بـه هـدفمان معطـوف كنيم .

ما در ابتدا نبايد با فرو رفتن در مشكلات و مقابله با اين وضعيت انرژي خود را هـدر دهـيم . بسـياري از مديران در اين شرايط مثل يك شناگر ناشي عمل مي كنند . اگر شما يك شناگر را در يك قايق بگذاريد او را يك مايل از ساحل دور كنيد و سپس او را به درون آب پرت كنيد چه كار مي كند؟ به طـور مسـلم او سـعي مي كند شنا كند اما از ترس به جاي شنا كردن با آب مي جنگد . هر چقدر خود را بيشتر بـه ايـن طـرف و آن طرف بزند و بيشتر با آب بجنگد، زودتر انـرژي خـود را از دسـت مـي دهـد و بـالاخره در آب غـرق مي شود . اما اگر يك شناگر حرفه اي را در چنين وضعيتي قرار دهيد، خواهيد ديد كه او كـار متفـاوتي انجـام مي دهد . ابتدا او آرام مي گيرد و روي آب شناور مي شود يا روي آب مـي ايسـتد . ايـن شـناگر مـاهر بـراي نگهداشتن خود در آب از محيط و شرايط استفاده مي كند . سپس يك قسمت از سـاحل را انتخـاب كـرده و بعد با يك فرصت مناسب هدف خود را در ساحل همواره جلوي نظرش قرار مي دهد و به طـرف آن شـنا مي كند . در طي اين حوادث، اين شناگر ماهر از آب يا محيط به عنوان وسـيله اي بـراي رسـيدن بـه نتيجـه مطلوب استفاده مي كند . هرگاه ما هدف خود را رها كنيم، غرق خواهيم شد، زيرا قوه ابتكار خود را از دست مي دهيم . “ هيچ چيز خطرناك تر از اين فكر نيست كه تنها يك پاسخ و راه صحيح براي كارها وجود دارد .”

8- دوست به جاي رييس

اغلب اوقات مديران مي خواهند ساعت هاي متمادي دوست كارمندان باشند، سپس فردا به اداره بياينـد و مدير آنها هم باشند . اين يك وضعيت گير كردن در دوراهي براي انتخاب اين رفتـار و يـا آن رفتـار اسـت، يعني شما بايد يا دوست باشيد يا مدير . در چنين شرايطي نمي توان شخصيت دوگانه موفقي داشت .

طبق تجربه من مديراني كه به خاطر تمايل به دوستي و همزمان رييس كارمندان خود بـودن مشـكلات زيادي دارند افرادي هستند كه پس از طي مدارج اداري، به موقعيتي رسيده كه بايد حـالا مـدير افـرادي باشند كه روزي هم رتبه آنها بوده اند . تركيب يك رابطه رييس و مرئوسي با دوستان قـديمي اغلـب بـراي آنها يك مشكل سخت و دشوار است .

مديران موفق اين موضوع را براي خود حل مي كند در واقع با هر يك از دوستان قديمي خـود در خلـوت مي نشيند و به او مي گويد :“ يادت مي آيد روزي مي گفتيم يك مدير خوب چه بايد بكند و چه نبايد؟ خوب وقتي من شنيدم براي اين پست انتخاب شده ام، هر نكته اي را كه يادم مي آيد نوشتم و متن روي ميزم است به خود قـول داده ام كـه حداقل هفته اي يك بار آن را مرور كنم . از آنجايي كه روابط كاري ما تغيير كرده است، اميدوارم باعث بهتـر شدن هر دوي ما شود . من به عنوان يك مدير مي خواهم حمايت لازم را از تو انجام دهـم . در عـوض از تـو مي خواهم كه كارآيي لازم را داشته باشي .” بدين شكل مدير دست خود را باز مي كند و بدون استثناء تمام دوستان قديمي او از ديد گاهي كه مدير جديد براي آنها مطرح كرده احساس راحتي و تحسين مي كنند .

اما براي مديري كه سعي مي كند با افراد مانند دوست رفتار كند و نه رييس چه اتفاقي مي افتد؟ پاسخ اين است كه او نمي تواند مديريت كند . زيرا ممكن است شيوه هاي مختلفي اجرا شود . اما اكثر اوقـات هيچ مديريتي رخ نمي دهد . يكي از مديران اخيرا ً اشاره مي كرد كه يك دوست حقوق يك مدير را مي گيـرد

در حالي كه هيچ كار مديريتي انجام نمي دهد . پس يك فرآيند هرج و مرجي در سازمان شروع مي شود .يك مدير هيچگاه نبايد نقش پدر يا مادر دوست يا روان پزشك را ايفا كند . اين نقش ها متعلق به ديگران هستند . وظيفه يك رييس مديريت بر زندگي كاري يك كارمند است و نه بيشـتر . وقتـي مـديران مسـئول

رفتارها و يا كارهاي كارمندان مي شوند از وظايف و محدوديت هاي شـغلي يـك مـدير فراتـر مـي رونـد و مسئوليت آن افراد را به عهده مي گيرند .

هيچ كس تا به حال نگ فته كه مديريت كار ساده اي است . اگر اين طور بود هر كسي مي توانست اين كـار را انجام دهد و مدير بيشتر از ساير كارمندان حقوق نمي گرفت . مديران نه تنها بايستي تصميم هاي سـختي درباره كارمندان بگيرند . بلكه بايد تصميم هاي مشكلي بگيرندكـه نظـم و اصـول شخصـي و گـاهي اوقـات خانواده آنها را تحت تأثير قرار دهد . شما از گرفتن چه نوع تصميم هاي مديريتي خودداري مي كند؟

9- ناتواني در ايجاد استانداردها

اغلب اوقات بسياري از مديران به ايجاد استانداردها علاقه اي ندارند . در حقيقت شايد آنها مي خواهنـد رويهـم رفتـه از اين موضوع دوري كنند زيرا استاند اردها را وسيله اي براي قرار دادن قانون هاي كيفري مي دانند كـه بـراي تنبيه افرادي كه در كار كوتاهي مي كنند، يا افرادي كه از آنها قابليت ندارند، به كار مي برند .

افرادي كه چنين تعريف منفي اي  از اين كلمه دارند، يكي از عوامل مهم براي دست يافتن به يك سازمان بـا  مديريت خوب را به درستي درك نمي كنند . هر يك از ما صرف نظر از طبقه اقتصادي و اجتمـاعي يكسـري اصول خاصي داريم كه ما را از هم رديف هاي خود جدا مي كند و يك غرور شخصي در ما ايجاد مـي كنـد . چـه كسي اين استانداردها را ايجاد مي كند؟ يك سازمان موفق در بخش اداري سياست هايي دارد كه البته توسط مديريت وضع و اجرا مي شود زيرا اگر مديران از انجام چنين سياست هايي سرباز زنند، كارمندان نيز از آنها پيروي كرده و در آخر حاصل كـار كم تر از حد مطلوب خواهد شد . اگر استانداردها به درستي اجرا شوند ، كارمندان درخواهند يافت كه بـه طـور دقيـق بـا چـه افـراد ي سروكار دارند . راحتي و اطمينان در نتيجه اجراي درست استانداردها بدست مي آيد . اگر اين  اسـتانداردها اعلام شده با استاندارد واقعي كه توسط مديريت بيان مي شود هماهنگ باشد مي تواند در افـراد سـازمان ايجاد غرور كند . تنها وقتي استانداردها تأثير مطلوب را برعملكرد كاركنان دارند كه مـديري آنچـه را كـه فراگرفته اعمال كند . نمي توان عباراتي را گفت و كار ديگري انجام داد . الزاما ً مـي تـوان عملكـرد افـراد را از روي چهار زمينه اصلي سنجيد : كميت، كيفيت، عامل وقت و هزينه . به منظور ايجاد افزايش اعتماد به نفـس كارمندان از استانداردها مي توان به عنوان امتيازي براي رفع فشارهاي وارده بر مدير استفاده كرد . اگر اين معيارها به درستي به كار گرفته شوند هرگونـه نظريـه هـاي شخصـي را از تصـميم هـاي دشـوار مـديران برمي دارند . ما بايد استانداردها را پيماني بين شر كت و كارمندان بدانيم . توافق و قراردهاي بسياري براي كارمندان وجود دارد اما قرارداد مانند گذشته به معناي موافقت نامه اي است كه برپايه تفاهم، وفاداري خوب و تعهد دو جانبه است كه امروزه ما اين توافق نامه ها را يك پيمان مي ناميم . پيمان به مراتب بهتر از چيزي است كـه ما آن را قرارداد مي دانيم . در اين پيمانها شركت ضمانت مي كند كه كارمند طبق توافق بـا اسـتانداردهاي موجود، از يك محيط كاري خوب و فرصت هاي شغلي موجود در آن لذت ببرد . در عوض ايـن كارمنـد هـم استانداردهاي موجود را حفظ مي كند تا از سودي كه اين استانداردها به دنبال دارند بهره مند شود . يك شركت با تدبير، كتاب قانون خود را در اختيار مشـاوران روابـط عمـومي قـرار مـي دهـد و از آنهـا مي خواهد كه عبارت هاي موجود در آن را به دقت بررسي كنند . آيا اسـتانداردها بـا عبـارات مثبـت بيـان شده اند؟ آيا منافع هر استانداردي عنوان شده است؟ آيا نوشته ها واضح و خوانا هستند؟ پاسخ هـر يـك از اين سؤال ها بايد تنها يك آري باشد

10- عدم موفقيت در آموزش به كاركنان

به طور كلي وظيفه يك مدير را مي توان در دو تلاش لازم خلاصه كرد :

1- سوق دادن افراد از سطح ابتدايي به عملكرد در سطح استانداردهاي حداقل يا بالاتر از آن 

2- حفظ كارايي افراد در سطح استانداردهاي حداقل يا بالاتر به هنگام رسيدن به آنها .

تنها مديران بي خرد هستند كه سعي دارند فعاليت يا عملكرد كارمندان را از آنچه متـاثر از انجـام عمـل است و ما آن را " اعمال پيش زمينه " مي ناميم، و عواقبي كه به دنبال كارآيي آنهاست و ما آن را نتايج مي ناميم، جدا كنند . در عوض اين مدير ناآگاه مي خواهد از اين اعمال بـراي حفـظ يـا افـزايش بهـره وري كارمنـدان استفاده كند .

اعمال پيش زمينه : اين فعاليت ها قبل از عملكرد واقعـي كارمنـدان روي مـي دهـد و بـه عنـوان راهنمـا يـا استانداردهايي براي ارزيابي رفتار آينده كارمند به كار مي روند و اساس فعاليت افراد را تشكيل مي دهنـد .

براي نمونه شرح كار، آموزش، سياست ها، اهداف يا ديگر اعمال كارمندان را مي توان مثال زد .

عمل يا عملكرد : عملكرد را مي توان آنچه يك كارمند ابراز مي دارد و يا انجام مي دهد بيان كرد . ما عملكـرد را در جريان كار مي بينيم، مانند تايپ يك نامه، فروش يك كالا، تزريق كردن، خرد كردن يك چك يا به كـار انداختن دستگاه ها .

نتايج : اين نتايج را مي توان دست اورد كار دانست كه خود باعث مي شود كارمند آن عمل را تكرار كنـد، آن را اصلاح كند و يا بعضي مواقع آن را ديگر ادامه ندهد  به مثال زير توجه كنيد :

من به شما توصيه مي كنم وقتي فرد جديدي را به كاركنان خود اضافه مي كنيـد، از او انتظـار فكـر كـردن نداشته باشيد بلكه او را براي كاري كه بايد انجام دهد استخدام كنيد . البته او بايد براي خـود صـاحب فكـر باشد . با اين كار به او ياد مي دهيدكه چه طرز فكري داريد . توصيه هاي خود را در عمل نشان دهيد :

بعد از اينكه مطمئن شديم كارمند ما مي داند كه وظيفه اش چيست و چه فعاليت هايي را بايد انجام دهد تا كار را با موفقيت به پايان ببرد، قدم منطقي بعدي براي رسيدن به سطح عملكـرد مطلـوب (PAR) را بـا روش آموزشي برمي داريم .

11- ناديده گرفتن بي كفايتي كارمندان

وقتي شما به مشخصات يك مدير واقعا ً موفق نگاه مي كنيد، بدون استثنا در مي يابيـد كـه مـديران موفـق بي كفايتي كارمندان را ناديده نمي گيرند . اگر ما با  بي دقتي دنبال راه آسان باشيم ، چقدر راحت مي تـوانيم از انجام شدن نامناسب يك كار چشم پوشي كنيم، ما به عنوان يك مدير به چند دليل به اين  دام مي افتيم :

1- چون فكر مي كنيم بايد محبوب باشيم به دنبال محبوبيت در اداره مي گرديم .

2- زيرا اميدواريم اگر از اين مشكل چشم پوشي كنيم به خودي خود مشكل حل مي شود .

3- براي اينكه توان يا ميل برخورد با ديگران را نداريم .

برخورد مثبت نيازمند اين است كه مدير به سرعت قبل از بيشتر شدن مشكل، واكـنش نشـان دهـد .وقتي براي اولين بار خطايي را در كارمند ديديد ، كه ممكن است در آينده به يك مشكل جدي تبديل شود ، به سرعت آن را در ليست كارهايي كه بايد انجام دهيد منظور نماييد و خيلي فوري با آن برخورد كنيد .

1- تنبيه هدف نيست .

2- هرگز با عصبانيت با كارمندان برخورد ننماييد .

3- بلافاصله برخورد كنيد .

4- در خلوت با شخص خاطي برخورد كنيد .

5- دقيق باشيد .

6- از اطلاعات استفاده كنيد .

7- واضح سخن بگوييد .

8- تغيير رفتار ايجاد كنيد .

9- تقويت رفتار را پيگيري كنيد .

12- قدرداني صرف از كارمندان برجسته

اگر شما همه افراد برجسته را در بخش صنعت خود به كار بگيريد و آنها را بـراي شـركت خـود اسـتخدام كنيد، در پايان سال تنها يك نفر مقام درجه اول را به خود اختصاص مي دهد . تمـام شـركت هـاي سـودآور تجربيات خود را بر پايه كارمندان متوسط قابل اعتماد و خوب همراه با تعداد اندكي كارمندان برجسـته بنـا

مي سازند . شما چه با بخش فروش سروكار د اشته باشيد و چه بخـش روابـط عمـومي يـا حسـابداري ، اگـر عملكرد افراد خود را اندازه گيري كنيد، به حقيقت اين گفته پي خواهيد برد .با اين وجود در يك شركت نمونه همه قدرداني هـاي شـركت بـراي تعـداد خاصـي از فـوق سـتارگان برجسته است . اكنون توليدكنندگان متوسطي كه براي سوددهي شر كت اصل كار را انجـام مـي دهنـد چـه مي شوند؟ آنها همه به حد نصاب سودآوري مي رسند اما در اكثر موارد به جاي اين كه به عنوان برنـده بـا آنها رفتار شود هيچ كس قدر آنها را نمي داند . وقتي شركتي به افراد تنبل برابر سودمندترين افرادش حقـوق مـي دهـد باعـث ركـود فعاليـت آنهـا مي شود، عزت نفس آنها را از بين مي برد و باعث مرگ بهره وري مي شود . وقتي همه افراد حقـوق يكسـان داشته باشند، آنها به سرعت بي حال و كسل مي شوند . وقتي درك شخصي افراد را به سوي هدفشان سوق دهد، مديريت به بهترين نحو عمل كرده است. هر يك از افراد در هر ماه بايد به خاطر دسـت يـافتن بـه اهداف شان مورد قدرداني قرار گيرند. جايزه تقريبا مي تواند هر چيزي محسوب شود البته تا جـايي كـه در حوزه سياست هاي شركت بگنجد اما بايد شخصي، به موقع و پيوسته باشد. هيچ گاه اهداف خود را براساس آنچه كارمندان ادعاي انجامش را دارند ، تعيين نكنيد. اگر هر سازماني دست اوردهاي يـك رقابـت را دنبـال كند، مشاهده خواهد كرد كه به طور مسلم در اثر اين رقابت ميزان توليد بالا مي رود .

 افرادي براي كسب قدرداني مديران مي كوشند و بسياري از آنها تشنه آن هستند . اما هـر فـردي بـه موردي اساسي نيز از سوي مديران نياز دارد . حال اين حقيقت ساده چيست كه همه مديران بايد بدانند اما از آن مي گذرند؟ حقيقت اين است كه همه به احترام از طرف كارفرما نياز دارند . قدرداني و احترام غـذاي روح هستند . هر شركتي كه به خوبي اداره شود، فرصت جوابگويي به تمام نيازها را براي كارمندانش فراهم مي كند . افراد شما چه فرصت هايي دارند تا مورد قدرداني قرار گيرند؟ چه فرصت هايي جديدي شما مي توانيد ايجاد كنيد؟ دوري از اشتباه مهلك 12 آسان است . تنها كاري كه بايد انجام دهيد ، دادن اعتبار به افراد در هنگام لزوم است . مثل امروز و همين طور دادن اعتبار به هر كارمند هنگامي كه اهداف جديدي را دنبال مي كند و يـا بـا آنها روبه رو مي شود .

13- سعي در تحت نفوذ قراردادن ديگران

اساس يك مديريت موفق مي تواند اينها باشد :

1- مديريت هنر نيل به اهداف از پيش تعيين شده از طريق يا به وسيله ديگران است .

2-  هدف مديريت برنامه ريزي براي ادامه كار حتي در زمان عدم حضور مديران است .

3- سودآوري براي ادامه كار، خدمات به مشتريان و تعهد كاركنان .                     

4- افراد برمبناي عادات رفتاري خود، موفق مي شوند يا شكست مي خورند .

5- پاسخ به دو پرسش اساسي كاركنان : الف ) فرصت هاي موفقيت من چيست؟ ب ) براي كسـب اعتمـاد

به نفس در كجا مي توانم اعتبار و ارزش به دست آورم؟

6- ترغيب افراد به رفتار درست .                                                                     

7- كاركردن برروي عملكرد و از آن مهم تر الگوهاي فكري .

8- مديريت كاري است فكري نه عملي .

تغيير طرز فكرها

ما به عنوان يك مدير مي توانيم طرز فكر افرادمان را تغيير دهيم . نظرات و طـرز فكرهـا بـا تغييـر شـرايط متحول مي شوند از آن جايي كه وقتي محيط هر انساني تغيير مي كند طرز فكر او نيز متأثر از آن عوض مي شود، به عنـوان يك قاعده كلي ، هر عملي كه در محيط كارمندان از شما سربزند ، روي افكار آنها تـأثير مـي گـذارد . بخـش مشكل ساز تلاش براي تغيير طرز فكرها اين است كه تغييرات مذكور مدت زيادي به طول نمي انجامند . راه ديگر تغيير افكار استفاده از دانش، ايده ها، تعليم و آموزش است كه نسبت به تغيير شرايط يا محيط تأثيرات بلند مدتي دارند . زيرا ايده اي كه ريشه گرفته است پايدار مي ماند . گفتيم كه مـديريت يـك كـار فكري است نه عملي و مدير بايد درباره افرادش فكر كند . هـر مـديري نقـش فروشـنده اي را دارد كـه آتيه اش افراد تحت نظارت او هستند . در تاريخ تمـام صـنايع مـا تنهـا بـه سـه شـيوه : “ تـرس، پـاداش و اعتمادسازي ” براي ترغيب كاركنان، به توليد بيشتر دست يافته ايم . در اكثر قسـمت هـا اغلـب د و عامـل “ ترس و پاداش ” مورد استفاده قرار گرفته اند كه بيشتر نتيجه عكس داشته است، زيرا باعث جريـان كوتـاه مدت فعاليت و عدم گروه سازي مي شود .اعتماد سازي با شيو ه ترس و پاداش از نظر تحت نفوذ و تسلط قرار دادن كارمندان فرق مي كنند . الزاما ً هر تلاش مديريتي در يكي از اين دو مقوله جاي مي گيرد : تحت نفوذ قرار دادن يا سازندگي : افرادي كه ديگران را تحت نفوذ قرار مي دهند بسـيار بيشـتر از افـراد سازنده هستند . البته تحت تسلط گرفتن جزيي از طبيعت انسان است . تحت نفـوذ قـراردادن ديگـران بـا استفاده از ايجاد ترس يا تشويق باعث بروز نتايج فوري مي شود كه البتـه بـا مشـكلات بلندمـدتي همـراه است . تنها راهي كه من براي دوري از نفوذ برديگران مي شناسم، تشخيص خط فكري اسـت كـه قبـل از آن ايجاد مي شود . اعمال مديران مانند فروشندگان دقيقا ً ناشي از الگوهاي فكري آنهاست . كسي كه اعتمادسازي مي كند تشخيص مي دهد اگر افراد در سطح مطلوب كار نمي كنند، به ايـن دليـل نيست كه نمي خواهند موفق شوند . او مي داند كه عدم اطمينان باعث كاهش كارآيي مـي شـود . بهـره وري منعكس كننده اطمينان افراد به خود، مؤسسه، و محصولات خد ماتي است كه ارائه مـي دهنـد . اسـتفاده از انگيزه ترس و پاداش اين خصوصيات ضروري را در افراد از بين مي برد .

نكته هاي مديريتي برگرفته از كتاب سيزده اشتباه مهلك مديريتي نوشته دابليو.استيون بران